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加拿大女王大學金融碩士視角 領導者的遠大期望
在大流行后的世界中，領導人必須在超出底線的問題上留下印記

多年前，加拿大管理大師亨利?明茨堡被要求找出偉大領導者最重要的品質(zhì)。臭名昭著的偶像破壞者頑皮地回答說，他編制了一份包含 52 項領導素質(zhì)的清單，他認為所有這些素質(zhì)都是最重要的。
明茨堡可能一直在取笑人們太容易迷戀領導的浪漫（他的 52 項品質(zhì)之一就是領導者要高大）。但他對我們傾向于把很多期望放在有權有勢的男人和女人的肩膀上的傾向很準確。

這些期望隨著時代的變化而變化。在以高可預測性為標志的穩(wěn)定時期，組織可以滿足于執(zhí)行力薄弱的遠見卓識者，或者并非完全熟練的導航員的可靠任務主管。但是，當我們蹣跚應對自二戰(zhàn)結束以來最大的集體領導挑戰(zhàn)時，很明顯，我們對未來組織領導者的期望將會更加復雜。
我們正在進入經(jīng)典的VUCA領域，這是一段長時間的波動、不確定、復雜和模糊的時期。大流行已成為若干顛覆性發(fā)展的促進劑：跨行業(yè)和跨部門的數(shù)字化轉型；文化轉型涉及人們?nèi)绾误w驗和看待他們的工作生活；以及因需要致力于可持續(xù)、氣候友好型商業(yè)實踐而產(chǎn)生的商業(yè)模式轉型。無論是在公共部門或私營部門，還是在傳統(tǒng)或高增長行業(yè)，任何組織都不能忽視其領導者如何與這些力量抗衡。

期望：支持跨企業(yè)敏捷性
挑戰(zhàn)：讓團隊專注于客戶
大流行消除了對敏捷流程和實踐價值的任何懷疑。最致力于敏捷的組織能夠快速調(diào)整運營以應對新的客戶需求模式和堵塞的供應鏈。
敏捷就是為這樣的條件而開發(fā)的。這是對為線性規(guī)劃和高度控制而設計的靜態(tài)分層組織的回應。敏捷的特點是以客戶為中心，以及遵循快速決策和學習周期（即快速失敗并繼續(xù)前進）的授權和可擴展團隊。從軟件開發(fā)世界中發(fā)展出來的東西已經(jīng)在企業(yè)中得到應用。
據(jù)說領導力和文化是敏捷的巨大推動力和障礙。對于許多人來說，敏捷將人們帶出他們的舒適區(qū)，迫使他們進入創(chuàng)造性思維和更大的責任感。這讓領導者期望輕觸、輕推和支持人們，而不是指揮。這也意味著領導者需要在敏捷的核心為學習行為建模，承認他們并不總是有答案。在敏捷文化中，失敗不會受到懲罰。
史密斯商學院的巴里?克羅斯說，最重要的是，領導者——無論是在組織結構圖的頂端還是那些指導團隊——都要把注意力集中在客戶身上。這就是敏捷點擊的原因；當然，它有利于內(nèi)部和外部客戶，但它也讓員工有目標感和精力集中。

期望：兌現(xiàn)數(shù)字化轉型的承諾
挑戰(zhàn)：提升領導者的數(shù)字素養(yǎng)
數(shù)字化轉型涉及利用人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、5G 無線、區(qū)塊鏈、三維打印等新興技術創(chuàng)造新的價值形式。
這些技術早于 COVID-19，但大流行加快了應用步伐并證明了數(shù)字企業(yè)的價值。擁有正確技術的公司可以在數(shù)周內(nèi)擴展他們的計劃，以新的方式提供產(chǎn)品和服務，并支持遠程勞動力。
其中許多技術具有顛覆組織的潛力，因此技術領導者需要管理過渡并將目標與業(yè)務目標保持一致。他們能勝任這項任務嗎？不幸的是，信息技術項目以占用資源和經(jīng)常失敗而聞名。部分責任歸咎于組織領導者，他們的數(shù)字素養(yǎng)不足，無法理解如何兌現(xiàn) IT 承諾。一項調(diào)查 顯示，很少有員工相信他們的領導者致力于自己的數(shù)字人才發(fā)展。
鑒于數(shù)字化轉型的中心地位，決策者將需要投入時間來確保他們充分了解新興技術和潛在應用的基本工作原理。這不僅可以讓他們在與技術團隊交談時獲得更高的可信度，還可以讓他們就推出的時間以及如何獲取價值提出更深層次的問題，而不是專注于可以削減的成本。

期望：闡明組織目標和一系列能引起共鳴的價值觀
數(shù)字化轉型已經(jīng)對組織領導者和員工造成了顛覆性影響。在大流行期間，它能夠迅速轉向遠程和混合工作安排，為雇主和雇員提供更大的靈活性，但代價是溝通中斷、角色清晰度降低和不信任加劇。
過去兩年對員工來說就像是一次重大的現(xiàn)實檢查，導致許多人重新評估是留在原地還是繼續(xù)工作到更符合他們價值觀的組織。人事管理領導者可能認為他們了解導致大辭職的原因，但迄今為止的證據(jù)表明他們可能不了解。當麥肯錫的研究人員調(diào)查雇主他們認為導致員工辭職的原因時，雇主提到了薪酬、工作與生活的平衡以及身體和情緒健康狀況不佳。當研究人員對員工提出同樣的問題時，他們說他們不覺得自己的組織或經(jīng)理重視他們，或者在工作中沒有歸屬感。將自己歸類為非白人或多種族的員工比其他人更有可能說他們不覺得自己有歸屬感。
很容易得出結論，領導者必須闡明一個組織目標和一套價值觀，人們可以圍繞這些目標團結起來。領導者必須具有包容性和“真實性”。但他們會可信嗎？領導者是否會像 Smith 的 Julian Barling 所說的每天做些小事來在他們的組織中嵌入基于價值觀的文化？在社交媒體時代，這是一項艱巨的任務，個人與私人之間、股東與利益相關者之間的界限已經(jīng)模糊。領導的言行舉世皆知，并以不同的方式感知。

期望：致力于商業(yè)模式的所有部分的可持續(xù)性
挑戰(zhàn)：設定延伸目標并保持一致
氣候危機已無處可藏。幾十年來，有可能躺在雜草叢中，希望沒有人會質(zhì)疑企業(yè)運營的環(huán)境足跡。大流行和氣候變化的明顯跡象使可持續(xù)性成為對所有類型組織的領導力的考驗，而不僅僅是能源公司。
領導者很容易對可持續(xù)性采取保守的方法，設定適度且易于實現(xiàn)的目標。他們應該瞄準更高的目標。正如史密斯商學院的 Jean-Baptiste Litrico 所說，可持續(xù)性是整個經(jīng)濟價值的新維度，就像幾十年前汽車行業(yè)的質(zhì)量一樣。實現(xiàn)這一目標的一種方法是利用新興數(shù)字技術（如預測分析、機器學習和物聯(lián)網(wǎng)）來推動可持續(xù)解決方案和更環(huán)保的運營。
聯(lián)合利華前首席執(zhí)行官保羅?波爾曼在他的《新積極》一書中將“凈積極”領導者描述為愿意為企業(yè)和社會的長期利益做出決策，并對所有后果負責，無論是積極的還是消極的。這些都是以目標為導向的領導者，他們以同理心和謙遜的態(tài)度行事。碰巧這些都是在 COVID 坩堝中通過測試的同一個人。
在接下來的幾年里，我們將對領導者寄予厚望，也許是不合理的。冠狀病毒危機向我們展示了現(xiàn)代經(jīng)濟和社會系統(tǒng)是如何如此緊密地耦合在一起的，以及當系統(tǒng)的一部分出現(xiàn)問題時會發(fā)生什么。期望我們掌權的人能夠完美地預測復雜全球系統(tǒng)中的壓力裂縫或機遇，這是否公平？這樣做就像落入亨利?明茨堡的陷阱，將領導人視為無所不能的英雄。這也會使我們失去代理權。有人說，領導是多數(shù)人的責任，而不是少數(shù)人的特權。我們的正式領導人將需要他們能得到的所有幫助。