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美國(guó)貝翰文大學(xué)工商管理博士校友羅華剛談：從美的成功實(shí)踐看提升組織力的底層動(dòng)力   本文作者羅華剛為-美國(guó)貝翰文大學(xué)DBA（工商管理博士）項(xiàng)目二期班學(xué)員，前美的集團(tuán)資深高管，擁有十余年企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)、投資管理和數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)。文章根據(jù)羅華剛在中國(guó)合伙人研究院大會(huì)的發(fā)言整理，主要探討提升組織力的底層動(dòng)力是激活人性激發(fā)善意，實(shí)現(xiàn)員工潛能最大化。以下，enjoy~

美的在過去的十年前間營(yíng)收增長(zhǎng)三倍，利潤(rùn)增長(zhǎng)4倍，底層原理就是堅(jiān)持7+3機(jī)制，激活組織，激發(fā)人性的善意和潛能，實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效。德魯克認(rèn)為：管理的本質(zhì)是激發(fā)人的善意和潛能。

今天要探討的主題是：提升組織力的底層動(dòng)力是激活人性激發(fā)善意，實(shí)現(xiàn)員工潛能最大化。

根據(jù)《臺(tái)灣時(shí)報(bào)》2020年統(tǒng)計(jì)：在90后群體中，有過創(chuàng)業(yè)夢(mèng)的年輕人占比高達(dá)94%，這說明：從個(gè)體的角度看，大部分人都希望通過創(chuàng)業(yè)這條路徑，彰顯個(gè)體價(jià)值。
 
這兩點(diǎn)說明同一個(gè)問題：無論是站在組織角度上，還是站在個(gè)體的角度上，價(jià)值創(chuàng)造能力最大化是所有人的愿望。

前者是為組織創(chuàng)造價(jià)值，后者是為個(gè)體創(chuàng)造價(jià)值，但如果前者不能滿足后者的訴求，組織中的人之潛能和創(chuàng)造力，是很難被激發(fā)出來的。

因此，在現(xiàn)代組織中，是否存在一種模式，既能激發(fā)人的潛能為組織創(chuàng)造最大價(jià)值，又能實(shí)現(xiàn)一個(gè)老板變成多個(gè)“老板”，單一產(chǎn)業(yè)成功升級(jí)為“多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)”，實(shí)現(xiàn)艦隊(duì)化經(jīng)營(yíng)？
當(dāng)然有，這就是事業(yè)合伙人模式！
 

什么是事業(yè)合伙人？
絕大多數(shù)人認(rèn)為：事業(yè)合伙人就是股權(quán)激勵(lì)，然而這僅僅是一種狹隘的理解。
實(shí)際上，廣義上的事業(yè)合伙人是一種機(jī)制，是對(duì)企業(yè)里特定人群進(jìn)行全方位、全周期的潛能和善意激發(fā)，實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

這種機(jī)制在成功的企業(yè)中比較常見，例如美的“7+3”機(jī)制、華為“以?shī)^斗者為本”機(jī)制、丹納赫DBSO管理系統(tǒng)。一般來說，是指通過一系列制度性安排，通過系統(tǒng)化的機(jī)制設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)富有彈性的知識(shí)資本最大化價(jià)值創(chuàng)造，從而最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量提升、多元化經(jīng)營(yíng)及可持續(xù)性增長(zhǎng)。

今天的分享主要聚焦于廣義上的合伙人。

如果用一句話來說，合伙人機(jī)制就是通過責(zé)權(quán)利的安排，讓打工者成為“創(chuàng)業(yè)者”和“生意人”。

為什么要實(shí)施事業(yè)合伙人激勵(lì)機(jī)制？
合伙人機(jī)制本質(zhì)上是為了激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)里產(chǎn)生內(nèi)部企業(yè)家以更好地經(jīng)營(yíng)企業(yè)。
如何定義內(nèi)部企業(yè)家，先得了解什么是企業(yè)家精神？

站在社會(huì)和國(guó)家的角度，中國(guó)官方定義為9句36字：愛國(guó)敬業(yè)、遵紀(jì)守法、艱苦奮斗、創(chuàng)新發(fā)展、專注品質(zhì)、追求卓越、履行責(zé)任、敢于擔(dān)當(dāng)、服務(wù)社會(huì)。
如果從微觀企業(yè)的角度看，企業(yè)家精神則更聚焦于追求可持續(xù)增長(zhǎng)和基業(yè)長(zhǎng)青，可歸納為六大特質(zhì)：基于擺脫經(jīng)驗(yàn)的自我否定，基于成長(zhǎng)的變革創(chuàng)新，基于追求持續(xù)進(jìn)步的自我學(xué)習(xí)，基于開放的價(jià)值分享，基于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期主義，以及追求卓越績(jī)效。

正是事業(yè)合伙人機(jī)制，催生了組織中各級(jí)優(yōu)秀經(jīng)理人產(chǎn)生內(nèi)部企業(yè)家，而企業(yè)家精神又反哺企業(yè)，使企業(yè)人才輩出、組織充滿活力、事業(yè)充滿希望、增長(zhǎng)可持續(xù)。
 

根據(jù)上述分析，我們總結(jié)以下實(shí)施合伙人機(jī)制的價(jià)值點(diǎn)：
 
第一，外部環(huán)境變化及企業(yè)發(fā)展階段使然
 
疫情之下，VUCA時(shí)代特征更明顯，企業(yè)經(jīng)營(yíng)周期更短，操控難度更大。中國(guó)原生態(tài)成功企業(yè)中，有相當(dāng)多的一部分是靠企業(yè)老板的個(gè)人成功，靠政策紅利和產(chǎn)業(yè)周期與賽道而成功發(fā)展，而今天，產(chǎn)業(yè)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)基本面都發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化，原來賴以成功的條件不復(fù)存在了，經(jīng)驗(yàn)主義也越來越失效了。

因此，企業(yè)進(jìn)入第二次創(chuàng)業(yè)以后，對(duì)組織能力、學(xué)習(xí)能力、機(jī)制創(chuàng)新、知識(shí)資本激發(fā)的要求更高，依賴性更強(qiáng)，合伙人機(jī)制恰逢其時(shí)，躍然紙上。

 
第二，企業(yè)和個(gè)人雙贏，產(chǎn)生聚合效應(yīng)
 
對(duì)于企業(yè)來說，合伙人機(jī)制有利于企業(yè)鎖定優(yōu)秀人才，且通過“合伙人機(jī)制”將職業(yè)者變成“老板” 和“經(jīng)營(yíng)者”，成為真正的事業(yè)帶頭人。

對(duì)企業(yè)來說，這有利于解放企業(yè)家，并實(shí)現(xiàn)公司多元化、生態(tài)化發(fā)展；對(duì)于個(gè)人來說，相對(duì)于職業(yè)者，收入高、成就感強(qiáng)、有長(zhǎng)期利益保障；對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，合伙人機(jī)制起點(diǎn)高，風(fēng)險(xiǎn)低，成功率高。

第三，資本市場(chǎng)的發(fā)展加速了事業(yè)合伙人機(jī)制“普遍化”

最近幾年，科創(chuàng)板上市，北交所掛牌，讓一大批高科技、專新特新的中小企業(yè)迅速資本化，資本的力量也促進(jìn)了合伙人激勵(lì)機(jī)制的形成。

第四，以大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、AI人工智能、5G等前沿科技為標(biāo)志的數(shù)字化技術(shù)進(jìn)步使事業(yè)合伙人更具有可操作性

合伙人機(jī)制的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配等變得更具有操作性和實(shí)現(xiàn)性，也讓以獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧為主要標(biāo)志的事業(yè)部制、項(xiàng)目制、阿米巴制，以及虛擬獨(dú)立經(jīng)營(yíng)成為可能。

企業(yè)推進(jìn)事業(yè)合伙人激勵(lì)可以三步走
第一步：虛擬合伙人制，實(shí)施事業(yè)部等類似經(jīng)營(yíng)體制，通過責(zé)權(quán)利能匹配，激活組織和人才

在這里，我重點(diǎn)介紹一下虛似合伙人的組織載體——事業(yè)部體制。事業(yè)部體制起源于1921年美國(guó)通用汽車，斯隆出任CEO，挽救困局中的通用汽車。

斯隆上任后，進(jìn)行組織創(chuàng)新，將僵化的集團(tuán)管控模式改為“按品牌定位區(qū)分產(chǎn)品，按產(chǎn)品劃分組織，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)研銷采一體化，分權(quán)經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧”的新模式，而這一模式就是事業(yè)部制，后人也稱之為“斯隆模型”。

1997年，美的提出以“事業(yè)部制”治愈“大企業(yè)病”，隨后在10年時(shí)間里，最多時(shí)美的孵化出18個(gè)事業(yè)部，先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)體制使美的每進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域都最終實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)前2-3名的市場(chǎng)地位，營(yíng)收從當(dāng)初的25億人民幣，上升到2021年3434億元（數(shù)據(jù)來源于2021年美的集團(tuán)年報(bào)）。

根據(jù)全球成功實(shí)施事業(yè)部體制的企業(yè)實(shí)踐，我們總結(jié)產(chǎn)品事業(yè)部的四個(gè)典型特征：
一是價(jià)值鏈一體化；
二是分權(quán)授權(quán)經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，價(jià)值分享；
三是責(zé)權(quán)利能匹配；
四是外部競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部化，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)化。

事業(yè)部制是一種組織體制，組織的目標(biāo)是要解決組織和團(tuán)隊(duì)的潛力、活力、創(chuàng)造力的問題，這也是今天研討的主題，如何解決呢？要從人性角度和人的需求來看。
 
從人性角度看，人有善惡兩面，管理的目標(biāo)就是揚(yáng)善抑惡。從人的需求來看，馬斯洛總結(jié)為五個(gè)層次，分別為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求與自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次，所以激勵(lì)員工，除了用錢外，還有名、權(quán)、利、發(fā)展平臺(tái)、尊重并滿足他們的自我實(shí)現(xiàn)需求。

正是基于此，持續(xù)成功的企業(yè)一直在研究人性，尊重人性，激發(fā)人性的善，抑制人性的惡，不斷在制度和機(jī)制上下功夫做文章，而事業(yè)部模式非常好地解決了這一問題。

也就是說，事業(yè)部體制是一種虛擬的事業(yè)合伙人化模式，能更全面、更系統(tǒng)、更立體地化地解決優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的“創(chuàng)業(yè)”夢(mèng)想，解決發(fā)展平臺(tái)需求、財(cái)富需求、社會(huì)階層需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求，這種激勵(lì)層次更多，效果更好，這也是我們今天花大量時(shí)間談事業(yè)部體制的原因。
 
我們?cè)偻律罹恳粚?，美的是用什么樣的制度安排，激活了組織，激勵(lì)了團(tuán)隊(duì)？這就是機(jī)制。我把它總結(jié)為“7+3”機(jī)制。

“7+3”機(jī)制是事業(yè)部體制的精髓，也是美的基業(yè)長(zhǎng)青管理系統(tǒng)的精髓。難怪美的創(chuàng)始人不止一次地說：美的成功的關(guān)鍵在于機(jī)制。

由于時(shí)間關(guān)系，今天就不展開。有興趣的企業(yè)家朋友可以會(huì)后交流或關(guān)注本公眾號(hào)查閱往期文章。

第二步：股權(quán)激勵(lì)與限制性股票
股票激勵(lì)的形式非常多，但最主流的方式是期權(quán)激勵(lì)和限制性股票激勵(lì)。其他所有的股權(quán)激勵(lì)都是在以上兩種基本模式上進(jìn)行調(diào)整。我簡(jiǎn)要介紹一下這兩種主流的股權(quán)激勵(lì)模式。

股票期權(quán)，用一句話來概括，就是"公司賦予員工一種權(quán)利，員工利用這個(gè)權(quán)利，可以在未來的某個(gè)時(shí)間段內(nèi)，用事先約定好的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的公司股權(quán)"。在具體操作層面，股票期權(quán)的整個(gè)運(yùn)作周期存在授予、生效、行權(quán)、到期四個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作。

限制性股票，相比于股票期權(quán)，這是一種更簡(jiǎn)單直接的激勵(lì)工具。公司授予激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的公司股票，但通常會(huì)設(shè)定一定時(shí)長(zhǎng)的鎖定期，鎖定期內(nèi)激勵(lì)對(duì)象不得出讓股票獲益，一旦過了鎖定期，在存在交易流動(dòng)性的前提下，激勵(lì)對(duì)象可自主選擇時(shí)間出讓股票，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金獲益。

對(duì)比股票期權(quán)和限制性股票。我們之所以說限制性股票更加簡(jiǎn)單直接，本質(zhì)上是在限制性股票的運(yùn)作流程中，少了“行權(quán)”這個(gè)由激勵(lì)對(duì)象發(fā)起的動(dòng)作，它的整個(gè)運(yùn)作流程，可以簡(jiǎn)單概括為公司確定授予股數(shù)，設(shè)計(jì)鎖定周期，執(zhí)行授予后款完全依照規(guī)則運(yùn)轉(zhuǎn)。僅有鎖定期過后的出讓變現(xiàn)，才是激勵(lì)對(duì)象可以自主發(fā)起的動(dòng)作。

第三步：實(shí)股事業(yè)合伙人，從字面非常好理解，這里不做解釋。
從現(xiàn)實(shí)操作來看，有三種情況：一是在公司創(chuàng)業(yè)里，一幫志同道合的人在一起成立公司創(chuàng)業(yè)；第二種是部分企業(yè)主業(yè)成功后，想發(fā)展多元化，找行業(yè)最牛的人，賦予實(shí)股成立股份公司；第三種是將優(yōu)秀的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人吸納為高級(jí)合伙人。

我們今天主要探討的是第三者。比如，美的從2012年起，陸續(xù)推出了多期全球合伙人計(jì)劃，取得了非常好的結(jié)果。

在這里，關(guān)于股權(quán)激勵(lì)和高級(jí)合伙人的操作，有三點(diǎn)值得關(guān)注和提示：
 
一是推進(jìn)時(shí)機(jī)，力度與火候非常重要。事業(yè)合伙人本身是一項(xiàng)非常有價(jià)值的激勵(lì)工具，工具層面的東西其實(shí)比較簡(jiǎn)單，關(guān)鍵是拿捏的火候、實(shí)施的時(shí)機(jī)與激勵(lì)的力度。

如果這三者掌握不好，事業(yè)合伙人方案很可能成為負(fù)激勵(lì)工具。而這里的力度、時(shí)機(jī)、火候的背后是對(duì)人性創(chuàng)造力的科學(xué)激發(fā)和精準(zhǔn)洞察。
 

二是先后順序有玄機(jī)，可以“跳級(jí)”，但不可顛倒。第一步是基礎(chǔ)，是一個(gè)企業(yè)做大做強(qiáng)，持續(xù)成功的基因，如果沒有形成這種基因，直接做股票激勵(lì)甚至直接進(jìn)行事業(yè)合伙人或合股成立創(chuàng)業(yè)公司，通常會(huì)出現(xiàn)兩種情況：

一是股權(quán)打水漂了，說直白了，就“包子打狗有去無回”；二是事業(yè)沒做成，反而放大了風(fēng)險(xiǎn)。

如果企業(yè)的基本很好，機(jī)制很健全，推進(jìn)期權(quán)激勵(lì)或限制性股權(quán)，會(huì)達(dá)到事半功倍的作用；如果機(jī)制基礎(chǔ)好，人也看準(zhǔn)了，有超級(jí)牛人，可以直接升級(jí)到事業(yè)合伙人或者合股成立創(chuàng)業(yè)公司。

三是股權(quán)激勵(lì)不僅僅是激勵(lì)本身，而是一次企業(yè)管理變革。正如上文所說，如果就事業(yè)合伙人激勵(lì)這件事，無論是本公司人力資源部還是證券代表，設(shè)計(jì)一套方案出來非常容易，但是其配套的戰(zhàn)略升級(jí)，“7+3”機(jī)制、文化再造、組織激活等一系工作必須同步進(jìn)行。正如陸游所言：汝果如學(xué)詩(shī)，功夫在詩(shī)外。
最后，我給大家分享一個(gè)非常有名的可持性發(fā)展的管理系統(tǒng)，是我花了20年實(shí)踐，從美的成功案例里總結(jié)出來的，我把它稱之叫UMC3+3管理系統(tǒng)。

每一個(gè)企業(yè)家都希望業(yè)績(jī)能持續(xù)增長(zhǎng)，公司能持續(xù)成功，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青，要做到這一點(diǎn)靠什么呢？不是靠個(gè)人，而是靠組織，靠機(jī)制、靠文化、靠系統(tǒng)的力量。

這個(gè)系統(tǒng)看起來像一套房屋模型，屋頂是企業(yè)家精神，決定房屋高度；

左邊支撐的是戰(zhàn)略洞察到戰(zhàn)略落地能力，決定企業(yè)能否走在正確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路上，以及是否能正確地執(zhí)行戰(zhàn)略，底層邏輯是經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)造客戶；

右邊的支柱則是7+3機(jī)制，決定了組織的活力和人的創(chuàng)造力，與左右的支柱通過經(jīng)營(yíng)理念拉通，底層邏輯是經(jīng)營(yíng)組織和人才。

最下面是三個(gè)地基：一個(gè)是經(jīng)營(yíng)體制，比如事業(yè)部，來承載上述企業(yè)家精神、戰(zhàn)略及機(jī)制；第二個(gè)地基是數(shù)字化，相當(dāng)于房子的水電氣，用來貫通房子的使用價(jià)值；第三個(gè)是員工和用戶，是地基的承載主體，決定了房屋能否屹立不倒。
 
UMC3+3管理系統(tǒng)是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的底層邏輯，也是原理性的東西，企業(yè)要想獲得持續(xù)成功，一定要做到敬畏底層規(guī)則和與原理，這和敬畏客戶與敬畏人性，一樣重要。流水要爭(zhēng)先，靠的是綿綿不絕，我們即便普通，但只要不下場(chǎng)，都會(huì)隨著時(shí)代的潮水不斷向前。
 
今天的分享就到這里，不當(dāng)之處，請(qǐng)各位批評(píng)指正！

作者簡(jiǎn)介：
羅華剛，博士（DBA），原美的電器管委會(huì)成員，十年資深高管，數(shù)字化轉(zhuǎn)型第一任執(zhí)行組長(zhǎng)，兼戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)、投資、經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人，曾任空調(diào)事業(yè)部管委會(huì)成員，人力資源總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)。現(xiàn)為華夏基石高級(jí)合伙人、副總裁，極之致戰(zhàn)略與管理機(jī)制研究院院長(zhǎng)，多家上市公司企業(yè)顧問、企業(yè)家教練，可持續(xù)增長(zhǎng)UMC3+3管理系統(tǒng)提出者，“7+3機(jī)制”創(chuàng)立者與實(shí)踐者，與樊綱、邵鈞、孟憲忠等知名教授合著《可復(fù)制的增長(zhǎng)力》（2022年7月出版），羅華剛為廣東工業(yè)大學(xué)等多家高校校外導(dǎo)師。已為美的、OPPO、三一重工、中梁、雅迪、泰豪、大金、盛和資源、金域醫(yī)學(xué)、恒林家居、伊芙麗、永藝股份、波司登、拈花灣、孚能科技、萬(wàn)孚生物等30多家上市公司提供企業(yè)顧問、中高管賦能教練、管理咨詢、培訓(xùn)或供職服務(wù)。